MUDAR O MUNDO - A VISÃO DE MARK ZUCKERBERG

Photograph: Justin Sullivan in "The Guardian"

O Facebook vai entrar em bolsa. Com a informação técnica necessária seguiu a carta de MZ com a sua visão. 


A sua visão de como o Facebook está e vai continuar a mudar o mundo.


Também partilhou a sua visão sobre o próprio Facebook... lá mais para o fim...
:)






Ressalto alguns dos aspetos:

• FOCUS: "The scale of the technology and infrastructure that must be built is unprecedented, and we believe this is the most important problem we can focus on."

• NOVA CULTURA: "People sharing more... creates a more open culture and leads to a better understanding of the lives and perspectives of others."

• NOVAS ESTRUTURAS SOCIAIS: "..a network built from the bottom up or peer-to-peer, rather than the monolithic, top-down structure that has existed to date."

• ECONOMIA MAIS "AUTÊNTICA": "... a more open and connected world will help create a stronger economy with more authentic businesses that build better products and services."

• ECONOMIA "SOCIAL BY DESIGN": "We have found that products that are "social by design" tend to be more engaging than their traditional counterparts."

•  EMPOWERMENT OF PEOPLE: "...a more open world will also encourage businesses to engage with their customers directly and authentically...", "We believe building tools to help people share can bring a more honest and transparent dialogue around government that could lead to more direct empowerment of people, more accountability for officials and better solutions to some of the biggest problems of our time."

QUE PASTEL!

1. Não se percebe tanta vontade de parodiar com o assunto.

foto de eusougourmet.blogspot.com

2. O ministro tem razão.

3. ... do ponto de vista tático, sendo ministro esperar-se-ia o enquadramento estratégico do tema...

4. Eu também já comi um "nata" (horrível) no Bobs, no Rio de Janeiro (e aparentemente toda a gente já viu pelo menos um em todo o lado por esse mundo fora...) o que não quer dizer que a oportunidade de mercado não esteja aí à espera de ser explorada.

Portugal é um país pequeno. Não tem dimensão para gerar massa crítica. Donde, genericamente, a solução é ser um país de "Especialidades". 

A Gastronomia é um dos pontos fortes, amplamente reconhecida por todos os que tenham entrado em contato com ela, e a Doçaria é única em variedade, requinte e tradição.

O "Pastel de Nata", se não é, deveria ser um ícone nacional. 

Aos portugueses, à iniciativa privada, cabe levar a sério o que é sério. Aos empresários correr os riscos da internacionalização que é a única via de desenvolvimento para o país. Ao Estado cabe apoiar as iniciativas que se enquadram na ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO. Não há? Devia haver!

Não vale a pena "falar de pasteis de nata". 

Vale a pena identificar os pontos fortes do país.

Identificar os ícones que podem mais facilmente ajudar a construir uma "imagem de Marca do país" e que ao mesmo tempo são potenciais fatores equilibradores da balança externa.

Vale a pena potenciar sinergias. 

É o pastel de nata que nos vai salvar? Seja! É um "D.Sebastião" tão bom quanto outro qualquer.... Mas que se enquadre estrategicamente. Que se integrem os esforços promocionais, o Aicep, o Turismo de Portugal... As Embaixadas e todos os organismos estatais que deixem de servir croquetes, ou caviar ou lá o que servem nos seus cocktails... e passem a servir o "Pastel de Nata" com um  "Moscatel". 

THE POWER OF DREAMS

Há várias formas para os chavões do tipo "tudo o que conseguimos sonhar fica no mundo da imaginação até que o concretizemos". Aparecem todos os dias frases-motivacionais-variações-sobre-o-tema no facebook...

Depois há também a confusão entre "Criatividade" e "Inovação".

Este vídeo, tocante pela simplicidade oriental, apresenta o processo criativo do Senhor Honda e os ingredientes do seu processo de Inovação.

O que mais me tocou foi a SERIEDADE. Por contraponto à "loucura criativa" que erradamente se confunde com Inovação.

Mas há mais:

A "Lei Natural" e as as Formas Orgânicas. A Natureza é simples. (*)

A Intuição ligada ao Conhecimento, às Competências Técnicas e à Investigação.

A Liderança determinada que se apaixona por uma ideia e é capaz de entusiasmar a Equipa Certa.

Interessante, interessante é que o poder não é do "sonho" é o de ir "construindo esse sonho".
Faz toda a diferença num mundo que aprendeu a "coisificar", que acha que inovação é olhar para dentro, para a tecnologia e ter novas ideias inovadoras. Não.
Inovar é olhar para fora, identificar as tendências e começar a sonhar com os estados de necessidades a que a INOVAÇÃO pode responder.

* (Nuno Crato, grande matemático que antes de ser Ministro me disse uma vez que procurava "beleza" na matemática - as soluções simples!)

LIDERAR: o SER, o SABER e o FAZER

Ontem (19-09-2011) o Sporting entrou a matar no jogo com o Rio Ave e aos 5 minutos ganhava por 2 golos. Em boa verdade: era de pasmar! Até passar a ser de sofrer, quando deixou o adversário empatar e desesperar até finalmente marcar o golo da vitória. No big news... é disto que se faz a "fibra" dos sportinguistas :)

E o que isto tem a ver com liderança? Tudo! Motivação, Gestão de Equipas, Comunicação, Entusiasmo, Confiança.... Há tantas formações que ajudam ao Desempenho e Desenvolvimento Pessoal!

O Mourinho até será um Líder natural - não deixou seguramente de procurar ferramentas que o desenvolvessem!

Ou seja ao SER tem acrescentado o SABER, tem desenvolvido competências.

Quando penso no Domingos Paciência o que me ocorre é o FAZER. Era assim no FCP e deve agora fartar-se de trabalhar no SCP. Não duvido.

Mas quando o SER líder não é, como no caso, uma competência marcante, há que acrescentar SABER.

Domingos precisa fazer umas formações de Comunicação, Gestão de Equipas, de Liderança!

E sobretudo nunca mais vir dizer publicamente, depois de apontar culpas a um membro da equipa (Rui Patrício):

" fizemos uma revolução no plantel. Foram 17 entradas e, por vezes, até eu tenho dificuldades em comunicar com eles "

Não sabe? Vá aprender.

NÃO FAÇA PLANOS - FAÇA PERGUNTAS

Ao contrário do que muito dizem ser Consultora é ÓPTIMO!

Um dos últimos trabalhos para que fui chamada foi para fazer "Activação de Mentes" com a Direção de uma Empresa como "kick off" para o início do Ciclo de Planeamento  para o próximo ano.

NÃO FAÇA PLANOS, FAÇA PERGUNTAS foi o tema que escolhi. 

Iam morrendo ao primeiro slide. 

Depois entusiasmaram-se.

Acho mesmo que este deve ter sido o primeiro ano em que acharam esta fase interessante e desafiante

.

Photo by "henry the frog"

Gostei de abanar crenças instaladas e sobretudo de ajudar a desfazer alguns mitos tidos como "Informação" e que levam ao planeamento com base em premissas enviesadas. Parece-lhe estranho? É muito comum. Em muitas empresas...

A HBR publica agora um artigo muito interessante que para além das tradicionais :"Why?, what?, who?, and how?",  propõe o desassombro e desafia a questionar o "conhecimento" que se julga ter sobre o nosso negócio e o mercado que o enquadra:

1. Why do you exist (what's the big idea)? Da minha experiência profissional tanto por conta de outrem tanto como consultora sempre me assombrou a falta de prontidão dos líderes das organizações nesta resposta...



2. What is your value proposition? Também raramente alguém tem ideias concretas sobre isto - qualidade do produto, diferenciação, posicionamento e coisas do género são... bla, blá, blá...



3. Who are you trying to serve? Esta então é assustadora - a maioria das empresas portuguesas estão muito mais focadas na concorrência (!!!!) do que nos clientes: não sabem quem são, quem poderiam ser... desconhecem os Estados de Necessidades a que deveriam estar a responder!



4.How do you know you are winning? Desde empresas que não têm contas de exploração à gestão pela falácia dos números há de tudo e muito pouco - poucos indicadores integrados que permitam ter o retrato do momento, a linha de investimento e os resultados pretendidos...



Antes de decidirem - aprendam a fazer perguntas!

Rui Nabeiro e a Responsabilidade Social (muito antes de se ter começado a ouvir falar disto...)

Foto de Luis Pais Figueiredo

O Comendador Rui Nabeiro esteve ontem no "Prós e Contras"! Convidado a falar sobre a "Crise" e a "Responsabilidade Social" manteve com clareza a sua linha de raciocínio recusando os discursos  fáceis. Ele que tem um longo percurso de apoio tanto à sua terra como a terras mais distantes (quem não se lembra do "case" Delta/Timor?)

Com uma postura "what you see is what you get" (em português, claro, e com sotaque alentejano) notou-se a dificuldade em partilhar aquela "conversa de café"... continua a ser uma homem de acção.
E perante o que todos já sabemos o que quer é encontrar de entre trabalhadores, empresários, comunicação social, políticos, etc aqueles que estão interessados em "SERVIR". Aqui está um conceito claríssimo mas de que não se ouve falar. E a relevância deste poder de congregar vontades (dispersas) para atacar a solução de problemas não foi, obviamente, entendida pela moderadora...

Fiel ao seu distrito põe o dedo na ferida quando refere despudoradamente outros empresários de Portalegre que, fugindo às suas responsabilidades sociais deslocalizaram as respectivas indústrias para outras zonas...

 Continuo a simpatizar com a Delta. E com o Comendador. É notável como este empresário alentejano se mantém fiel a si próprio aos seus valores, às suas origens, um homem simples, arguto e com a aquela educação sem afectações de quem não tem que se "armar".

Só tenho pena de ter comprado uma máquina de cápsulas de café antes de ter  saído o conceito "DELTA Q".
Sobretudo agora com a possibilidade de personalizar as máquinas. Mesmo em cima de uma das tendências mais pertinentes do desenvolvimento de produtos - a costumização! Hei-de voltar a este tema!

Para já - bica, só nos cafés que servem Delta.

INOVAÇÃO? COMEÇE POR CRIAR UMA CULTURA DE INOVAÇÃO

De repente toda a gente quer Inovar! A Inovação é o novo D.Sebastião! Há sempre um a atravessar a bruma...! E é desta! É este que nos vai salvar !!!!!!!!!!!!!

Dificilmente! A Inovação floresce numa cultura própria.

Portugal e as suas Empresas têm dificuldade em criar um ambiente que promova a Inovação. Criatividade e "ter ideias" é outra coisa... isso é fácil! Em Portugal então é o que não falta... !

Desde logo a cultura do consenso para que resvalamos. O medo do conflito! 

Mas as equipas inovadoras nunca estão de acordo entre si! Desafiam-se, lançam novas ideias para a arena sem medo do erro nem da discussão. Sem medo do disparate! Sem medo do ridículo! Ridículo é não ter ideias! Ridículo é fazer como sempre se fez!

Como promover equipas inovadoras?

• Boas ideias não caem do céu. Para serem relevantes precisam de uma "cultura do conhecimento". A organização precisa partilhar uma mesma Visão e conhecer os objectivos estratégicos. O conhecimento tem que ser real. (no meu trabalho de consultora deparo-me com muitos "mitos urbanos" a serem tomados como "conhecimento"...)
• Promover a cultura das boas ideias - só é má ideia não ter ideias! Afinal só há uma certeza - fazer até aqui trará os mesmos resultados. O paradigma mudou. Precisamos novas maneiras de fazer... Ideias controversas são motivadoras. E nem sempre vêm da respectiva área de trabalho. 
• Assegure o respeito pelas ideias. Não é nada pessoal pois o focus da discussão é o conteúdo. Promova o desassombro. Não se leve demasiado a sério e promova esse comportamento no resto da equipa. A Inovação floresce num clima positivo e com sentido de humor. Não precisa ser o Líder para fazer isto. Este é o tipo de atitude contagiante que apenas precisa ser apoiada pela Gestão de Topo para se espalhar pelas organizações.
• A Inovação precisa de liderança próxima. A Gestão de topo tem que estar empenhada. Tem que assegurar que as boas ideias são realmente discutidas e implementadas quando e se oportuno.  E tem que garantir que da discussão entre áreas  não perduram ressentimentos. Liderar é optar e nunca ninguém gosta de ver a ideia do vizinho ir em frente e a sua enfiada na gaveta...
  

Fazer como até aqui trará os mesmos resultados

Intenso o trabalho que tenho feito em consultoria, sobretudo agora nesta fase de planeamento do próximo ano.

Desbloquear. É sobretudo isto o que tenho feito!

Analisar e fazer o diagnóstico. Até aqui estamos todos de acordo.  A partir daqui as empresas entram em depressão. É só problemas: com o retalho, com fornecedores, clientes, quotas de mercado, margens II a baixar... Quem vem de fora consegue então aperceber-se que o Plano do ano seguinte não é um Plano. É um somatório de respostas táticas a problemas identificados este ano!

 O Plano é assente em cima problemas! Ora o Plano não deveria ser mais estratégico? Onde estão as grandes vantagens competitivas? Qual é a nossa diferenciação? Quais as forças que se destacam? O que fazemos bem e que ainda poderíamos fazer melhor? É claro que estas questões são muito mais motivadoras para o planeamento do ano seguinte do que "problemas"!

Haja ou não na Empresa um processo de Planeamento, e seja quais forem as ferramentas utilizadas para isso, a minha recomendação para quem está a planear o ano seguinte é:

1. Analisem e façam o diagnóstico.
2. Reflitam antes de começar a agir. Mas não sejam defensivos. Os problemas são para ser levados em linha de conta, mas não os drivers da acção! Identifiquem as Forças, as Linhas de acção (2 ou 3)  que vão "fazer" o próximo ano.
3. Decidam o que vão fazer diferente. Se continuarem a fazer como até aqui vão obter os mesmos resultados. Ou piores. Inovem. Criem uma cultura de inovação nas vossas empresas. Inovação em produtos, abordagem a clientes, novos mercados. Inovação em processos. 

Comecem por inovar no processo de Planeamento! Lembrem-se que não é preciso reagir a todos problemas. Alguns não têm solução. Ponto.

Focus: vantagens e forças! Sejam selectivos quanto ao que vão mudar. Definir planos de acção para todas as questões é uma tremenda perca de tempo numa fase de planeamento estratégico. Deixem isso para as vossas equipas!

Sobretudo tenham em atenção que embora as pessoas tendam a motivar-se com objectivos ambiciosos, objectivos demasiado grandes e com resultados num futuro demasiado longínquo podem ter o efeito contrário.

Dividam o objectivo grande em 2 ou 3 milestones. Estes objectivos parcelares permitirão criar oportunidades de celebração e motivação intercalares. Ao mesmo tempo, e num mundo em que as variáveis mudam constantemente estes momentos serão também  momentos de reflexão e, caso se justifique, de re-alinhamento do objectivo inicial. 

Envolva as pessoas que têm responsabilidades de planeamento e outras que não são habitualmente envolvidas. Encontre as pessoas que, dentro ou fora da organização, lhe tragam visões novas e abordagens diferenciadoras.

Experimente esta pergunta: "Que pequenina coisa é possível implementar que faça uma maior diferença"? Sem megalomanias :)

Objectivos Estratégicos ou o elefante cortado às fatias?

A anedota perguntava: como se enfia um elefante num frigorífico? - "cortando-o às fatias!"

É recorrente que os líderes empresariais estabeleçam metas audaciosas. Muitas vezes parecem ser elefantes tão grandes que "esmagam" as equipas. Normalmente o Gestor faz o acompanhamento dos objectivos a atingir, pressionando... Parece real? Parece bem? Sim. Ou talvez não.

Numa conjuntura "de crise" focalizar em objectivos ambiciosos de longo prazo   pode, pela sua tão grande abrangência, desmotivar a equipa - a desconfiança e a desmotivação instalam-se.

E é aqui que se deve, com precisão, cortar o elefante às fatias.

As metodologias de Balanced Score Cards são boas ferramentas para manter muito claro o objectivo para que se caminha, mas com as tarefas e responsabilidades para tal segmentadas em metas mais próximas.

O focus mantém-se, mas centrado naquilo que é para atingir aqui e agora. O passo é o da inspiração à motivação - mantém-se a confiança enquanto se caminha no rumo certo. Da satisfação do passo a passo e das pequenas vitórias em vez do "pânico e confusão" face a um objectivo GRANDE!

O papel do Gestor não é manter-se focalizado nos objectivos estratégicos (estes são óbvios, têm que estar implícitos) -  é delinear as metas para lá chegar e partilhar a confiança que uma a uma vão ser atingidas.

INOVAÇÃO: OU O DESASSOMBRO DO QUE NÃO SE SABE

Demasiado foco na concorrência leva à conformidade foi um dos temas que desenvolvi há alguns dias.

Hoje a HBR traz um artigo interessantíssimo sobre as vantagens das organizações desviarem pontualmente o foco da sua actividade, dos seus mercados, dos seus clientes e do seu conhecimento em buscas de novos inputs, novas visões, novos conhecimentos... em resumo, inovar pode ser muito simplesmente adaptar conceitos de outros mercados, indústrias e modos de pensar ao nosso.

O desafio é dirigido aos CEOs: levantem-se da suas cadeiras e acompanhem o dia-a-dia de outros líderes de organizações diferentes das suas - GET OUT OF YOUR BOXES!

... " Here's the basic message: You can't let what you know limit what you can imagine. As you try to do something special, exciting, important, don't just look to other companies in your field (or to your past successes) for ideas and practices. Look to great organizations in all sorts of fields to see what works with for them — and how you can apply their ideas to your problems. Do you have new ideas about where to find new ideas?"

O artigo faz referências a várias obras, nomeadamente ao Beyond disruption: Changing the rules in the Marketplace, escrito por Jean Marie Dru, chairman da TBWA e cuja leitura recomendo vivamente!

"P" de PEOPLE, ou "Capital Intelectual: a peça que faz a diferença"

Hoje é tudo demasiado rápido! Até se copia com muita rapidez! Os factores de diferenciação dos produtos e das empresas já não conseguem ser determinantes para o seu sucesso.

Acredito cada vez mais que, a par das políticas de Inovação e Sustentabilidade, as PESSOAS são o capital mais determinante para o sucesso das empresas....

Curiosamente (bem... se calhar, não!) os empresário portugueses estão a aproveitar a "crise", antes de mais, para subvalorizar o seu capital humano...!

É portanto com interesse que aguardo o Seminário de GRH da Lusíada (20 Maio) que este ano é sobre "O capital intelectual: a peça que faz a diferença!"

Pretende-se debater a contribuição do capital intelectual para a superação das adversidades, considerando-o agente de mudança.

Parece-me bem. Vou lá estar! A minha alma de Marketeer continua a achar que dos "P" tão exaustivamente estudados por Kottler, o de "PEOPLE" é o mais importante - neste caso - o "People" interno que motivado, alinhado com a missão e a visão da empresa é a melhor ferramenta de qualquer líder para a implementação da sua estratégia!

Fast! - I need feedback

Num verdadeiro mundo da partilha a rapidez do feedback pode ser determinante: Os sucessos ou são ou não são - quando uma equipa de vendas lança uma nova promoção, um novo produto - em 2 dias há informação: resulta, não resulta, o que poderia resultar...

Amasingly, é por vezes mais rápido o feedback dos consumidores do que das próprias equipas... 3 ou 4 consumidores conseguem um efeito de amplificação pelo Twitter ou Facebook, por vezes antes de dentro das empresas se ter sequer a noção....

Redes sociais públicas não são muito adequadas para a partilha de informação ou troca de impressões intra-equipas... mas há ferramentas que permitem criar uma rede social interna, restrita e que facilitam a Gestão e motivação de equipas, assim como a partilha de informação e feedback.

Rypple é uma destas ferramentas e que permite por exemplo interface com o Twitter!

Yammer é outra destas ferramentas para micro-blogging, uma espécie de micro rede social que reconhece e apenas aceita endereços de e-mail de empresas.

Gestão de equipas e Liderança Web 2.0, 3.0, 4.0... and counting!

That's all about leadership...

Sempre que vivi em contexto empresarial uma das minhas maiores estupefacções ligava-se com o medo do "outro" que Gestores de Topo e Administradores sempre evidenciaram...

Numa entrevista de grande interesse Warren Bennis discorre sobre liderança e dá o conselho que seguem os lideres natos: the only way to make your weaknesses irrelevant is to respect others' strengths and use them.

Ou seja, ao invés da tradicional política de terra queimada à sua volta, os verdadeiros líderes são os que se atrevem a ter potenciais "sucessores" nas suas equipas... That idea frightens you? You're not a leader!

Os líderes rodeiam-se de pessoas com quem discutem ABERTAMENTE pontos de vista, mesmo divergentes dos seus. Uma relação de abertura honesta com a sua equipa é a única maneira de ouvir verdadeiro feedback, tudo o resto não passa de um desfile de alter-egos... pouco produtivo do ponto de vista das ideias...

É a crise!

Quando tudo vai bem é fácil...É nos momentos de tensão que se diferenciam os grandes líderes dos outros. Quando o "conceito de crise" se instala há:

1. Os que paralisam de medo e fazem de "mortos".
2. Os que entram em pânico e começam por cortar "no milho do pardal"
3. E os que investem na procura das oportunidades que emergirão e fazem um esforço suplementar para "romper o paradigma".

É em momentos destes que os verdadeiros líderes encontram as respostas para entusiasmar os colaboradores, se focalizam no estratégico com a firmeza de não abandonar o caminho que sabem estar correctamente identificado, com a inteligência e a flexibilidade para "adaptar" o plano... Redução de gastos operacionais (através por exemplo da optimização dos processos...) é uma coisa, redução do investimento e colocar em causa património intangível de Marca, valor institucional construído ao longo dos anos, é outra!

Enquanto isso os outros abortam lançamentos, deitando fora por vezes anos de I&D, cortam na comunicação, na formação e motivação dos colaboradores e deixam os seus melhores cérebros ir embora (porque são caros...). A moral das tropas baixa, a produtividade cai, os resultados pioram e, aí, sim: É a crise!

Que moderno é "INOVAR"!

Quando as sociedades mudam de tal forma que os velhos paradigmas já não lhes dão resposta, a solução, parecem acreditar os Gestores, está na inovação. Foi o que leram nuns livros..

Acontece que a Inovação requer um esforço de transformação; logo as organizações, em toda a linha precisam de estar convencidos que a Gestão de Topo está seriamente disponível e empenhada em considerar novas maneiras de abordar e fazer acontecer as coisas.

É, portanto, vital que os "líderes da inovação" tenham um mandato claro, com meios e "empowerment". Mais do que isso, a Gestão de topo necessita sinalizar a sua intenção, caso contrário os outros executivos tenderão fatalmente a focalizarem-se na sua própria agenda (e no curto prazo...) mais do que no que é estratégico e estruturante. A tentação é para olharem a "Inovação" do ponto de vista instrumental: "que inovações podem ajudar-me a atingir os meus objectivos?" A resposta a esta pergunta leva sempre a inovações do tipo incremental, não às que vencem o paradigma e criam novas categorias...

Se a inovação é estratégica o próprio conceito de Inovação tem que ser "estruturante": a inovação não é só "novos produtos": Uma organização inovadora inova em produtos, no serviço, em processos, na maneira como se relaciona e se relacionam entre si os seus empregados, na abordagem aos seus mercados, na postura como se apresenta à comunidados... É todo um "mind set"!

Inevitavelmente vai mexer "em muitos quejos"!